自加入世界貿易組織以來，中國的制造型企業發展快速，進步較大，并使得中國迅速成長為“世界制造工廠”，但多年以來卻一直普遍存在着工人工作效率不高的現象。與發達國家相比，中國的勞動生産率隻相當于美國的1/12，日本的1/11，差距甚為懸殊，工人工作效率低下的問題現在已成為制約中國制造型企業生存和發展的主要“瓶頸”之一。

　　在激烈的市場競争中，尤其是在人力資本價值持續上升、産品利潤不斷下降的今天，工人工作效率的高低已對企業的發展有着非常顯著的影響，工作效率越高，分攤在産品中的人工成本就會越少，産品在市場中就會越有價格競争優勢。

　　工人工作效率的高低同時也代表和決定着企業管理水平、生産成本、産品質量的高低，它也是整個社會不斷進步的基礎。因此，如何提高工人工作效率已成為制造型企業保持其競争優勢的關鍵因素之一。

　　一   構建合理薪酬機制激發員工積極性

　　T公司在工人收入分配上實行的是以任務型派工單為主導的“多勞多得”績效考核機制，并輔以全過程的質量監督考核和誤工補償機制。

　　其具體措施為：首先對車間所有工作建立細化的标準，并按标準及工作流程将其分解為上百種最基本的工作單元，每個工作單元都有具體的操作規範、質量要求和相應的薪酬标準。職工依據工作實際，能夠對自己當天或當月的收入進行清晰的計算，這使得職工由“為公司工作”轉變為“為自己工作”，并産生非常強烈的多獲取工作單元分配任務的意願，從而充分激發了車間員工的主動性、積極性和工作熱情；其次是選擇班長工作不脫産，其收入與本班組的平均工資完全挂鈎的薪酬分配形式。

　　無論是出于公司考慮還是以自身利益出發，班長會減少人員投入，并千方百計進行人員高效配置以增加工資收入，從而實現高效生産。通過收入分配機制的改革，T公司車間整體工作效率提高50%以上。公司的産能在硬件設備幾乎沒有任何增加的情況下得到大幅提升，産品在線周期得以有效壓縮。結果是工人薪酬收入增幅較大，而工資總額占銷售收入比重卻大幅下降，很好地實現了公司與職工的雙赢。

　　二  優化供應鍊管理确保生成流暢高效

　　在企業産品上線生産過程中，由于原材料出現質量瑕疵、原材料供貨拖期及内部流轉不及時導緻工人停工待料、返工等也是造成工人工作效率低下的主要客觀原因之一。停工待料會打亂車間正常流程，進而導緻生産無序，整體工作效率降低。

　　保證供應鍊順暢的第一要素是與供應商建立良好的合作關系。T公司從建廠伊始就重視與供應商的合作，給予供應商合理的價格并按時付款，有力保證了供應商長期穩定及時的供貨意願；同時良好合作關系也使得供應商能夠快速高效地對原材料質量問題做m全面改善的努力。質量專家菲力普·克羅斯比曾說過：“供應商對企業50%的相關産品的質量問題負有責任。”T公司正是通過與供應商的良好合作保證了原材料的質量持續穩定、改善和提高，從而減少了因材料質量帶來的返工。

　　同時，自T公司在進入小批量生産以來，在優化供應鍊管理工作上先後開展了貼近零庫存管理、準時化采購、準時化到貨、準時化配貨與準時化生産等精益生産管理活動。在物資内部流轉上，創新性地結合企業現狀将訂貨單、報檢單、入庫單、對賬單進行簡化實現“四單合一”。并要求在規定的時間内在各流程實現“單向流轉”，這使得各流程工作時間和物資在内部流轉時間減少一半以上，車間生産也變得更加順暢，極大地提高了工人的整體工作效率。

　　三   積極開展技術改革與工藝改進

　　設計與工藝改進對提高工人整體生産效率具有重要的決定作用。技術進步是提高工人工作效率的技術支撐，它直接帶來了勞動手段和生産方法的改進，使得工人工作效率得到持續不斷的大幅提升。

　　制造型企業在技術設計與改進上，應注重簡化複雜生産操作，減少零部件及特殊部件的數量，提高部件的通用性和代用率，同時，必須要深入推進産品标準化和模塊化工作，簡化生産制造流程。在工藝管理與改進上，要對工藝流程全面分析，對生産沒有産生增值的工序要取消，不合理的要進行合并和簡化，通過改進工藝充分挖掘生産潛力。

　　T公司大力開展技術設計的改進與革新工作，在公司由試制到小批量再到規模生産過程中，如将梅花觸頭改為彈簧觸頭，使得裝配時間由原來的每人3分鐘減少至每人20秒；另如采用模塊化裝配單元、二次接線圖及櫃内布置改型、密度繼電器、小機構及彙控櫃安裝接口等方面的規格統一等産品标準化模塊化改進，十分有效地減少了部件數量，簡化了裝配操作，大大提高了工人的裝配效率。

　　在全面推行作業标準化工藝管理的基礎上，堅持“向工藝要效率”的工作方針，持續對工藝進行了多項改進。如斷路器機械特性試驗工藝流程由7項減為5項，使得原來用一人16個小時的工作時間減少為12小時。再就是不盲信于行業已有的工藝常規和專家經驗，如通過實踐和數據驗證後對産品微水處理工藝進行重大改革，使得微水處理與檢漏工作同時進行，使得生産時間縮短了3天，減少了一次抽真空和填充吸附劑的時間，使本班組工作效率提高了超過5%。

　　四   推進工裝與工具的持續改進

　　工裝工具的設計與改進對提高車間工人的作業速度有着非常重要的推動作用，通過它們的廣泛應用，大力消除工人在生産過程中的低效勞動，以達到減少勞動時間或降低勞動量的目的，使得工作效率得到大幅提升，同時也能夠極大地鼓舞士氣并提高他們的勞動意願。

　　運用工裝工具可以改善并優化生産流程，完善工藝水平，有效提高工人的工作效率。因此企業應大力開展工裝工具的設計、改進和持續改善工作。這也就首先要求企業的工藝技術人員必須要經常深入到生産一線，主動對生産全過程進行分析分解，設計和改進工裝工具。其次，要走群衆路線，由于工裝工具的改善主要源自于生産的實踐，很多是來自于有思想、有想法的一線職工，企業應通過合理的激勵制度，充分調動和發揮一線工人的主觀積極性、創造性和群體智慧，讓他們能夠主動為公司獻計獻策，提出更多更好的想法和建議，以最終提高整體工作效率。

　　T公司非常注重工裝工具的設計與改進工作，公司一直以來始終把工裝工具看做是先進生産力的代表。如僅在2011年，就有150多種類型的工裝工具廣泛用于各工序。大量工裝工具在公司的廣泛使用與普及，不僅縮短了裝配過程時間，提高了裝配精度和解決了裝配難題，大幅提高了工人工作效率，同時，效率的提升也帶來了成本的降低與質量和效益的提高，使得産品在市場上更有競争力

　　五   理順車間管理，凝聚員工智慧

　　車間是企業直接從事産品生産制造的部門，是整個企業生産的重心，車間管理水平直接會影響到工人工作效率的高低。

　　為了更好地提高工人的工作效率，車間主管與班組長首先要努力提高自身管理水平，做好帶頭示範作用，要使職工的思想、價值觀與公司高度統一；其次，車間要根據生産計劃的要求，加強作業人員和生産任務的統籌合理安排。在生産管理控制上，車間應根據生産流程和工序進行合理配置，形成相互銜接的生産線；再者，車間應發揮工人集體智慧，運用有效手段，鼓勵他們建言獻策；最後，車間應加強班組建設、積極培養和發揮班組長的管理能力，每年對班長和骨幹進行輪崗學習，班組内小工序也要進行常規輪崗，使得在生産中能夠快速有效地進行人員調整，生産過程更加具有彈性和柔性，切實有效地提高了車間整體效能。

　　在生産方面，車間始終紮實推進精益化生産模式思想，運用各種績效、激勵及考核措施，并通過如技術比武、合理化建議、持續培訓等各種活動對生産工作進行持續改善，以不斷提高工作效率，并取得了顯著的效果。

　　六  小結

　　如何提高工人的工作效率，除了本文所提到的績效機制、技術工藝進步、工裝工具改進等硬性指标因素外，也需要考慮許多與人性相關的軟性指标等。如企業文化的激勵與導向、人與人之間的溝通與信任、工人對榮譽感和自我價值實現的需求、工作環境對作業人員的影響等，在此不再一一闡述。

　　總之，提高工人的工作效率是一個長期、綜合、持續的過程。企業隻有不斷地提高管理水平充分挖掘工人的潛能，并切實注重“以人為本”，尊重員工的内心需求，才能不斷地提高工人工作效率，并提高企業的競争優勢。

　　（來源:品質人生質量開講）